Оценка персонала — подводные камни

ocenkaМы продолжаем публикацию книги психолога и исследователя бизнес-процессов Льва Лещинского «Проблемы современных бизнес-коммуникаций».

На  этот раз речь пойдет об оценке персонала.  Действительно, актуальная сейчас тема. С оценкой персонала в организациях дела обстоят, мягко говоря, не лучшим образом. Квалифицированных специалистов по оценке персонала очень мало даже на московском рынке. Внутренних специалистов в компаниях зачастую просто нет, эту функцию, как нагрузку (!), делегируют специалистам по обучению или подбору.

Сейчас мы обсуждаем несколько проектов для крупных компаний по созданию учебного фильма по оценке персонала. Компании понимают, что надежнее «вырастить» своих собственных специалистов с помощью учебного фильма, чем ждать, когда они появятся на рынке. И как пример, подтверждающий этот тезис — глава из книги Льва Лещинского.

ПОДВОДНЫЕ КАМНИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

В одной компании задумали провести беспрецедентные реформы и повысить эффективность работы персонала. Для этого решили персонал оценить, разделить на три категории «перспективные», «темные лошадки» и «безнадежные». Замечу, что речь идет о персонале так называемой розницы – продавцов, старших продавцов, директоров, управляющих филиалов. На такие позиции в компаниях вечный недобор, нехватка кадров, поэтому каждый приличный человек – «на вес золота».

После оценки предполагалось провести ротацию персонала: Перспективных отправить на повышение, с «темными лошадками» провести обучение, далее понаблюдать, а «безнадежных» уволить.
Серьезным ограничением для процесса оценки были космические масштабы компании – огромное количество магазинов в Москве и регионах. Ограничением это было потому, что руководство компании пожелало внедрить оценку «в кратчайшие сроки».

Речь шла о комплексной оценке, я предложил проводить оценку по следующим параметрам:
— выполнение сотрудником производственных показателей
— профессиональные компетенции сотрудника
— личностные качества сотрудника

Как известно, для качественной и всесторонней оценки персонала необходимо использовать различные методики в комплексе, включая очное интервью со специалистом-психологом.

Были приняты следующие этапы оценки:

1. Выполнение производственных показателей выясняем расчетом среднего показателя выполнения плана за год работы сотрудника. Принимаем 80% выполнения плана и более за норму, 60% — средняя категория, менее 60% — «безнадежные».
2. Профессиональные компетенции сотрудника оцениваем на основе разработанной модели компетенций в формате тестирования (hard skills) и ассессмента-центра (hard skills) На ассессменте сотрудники решают кейсы и участвуют в деловых играх.
3. Оценка личностных качеств проводится на основе 16-ти факторного личностного опросника Кеттелла и интервью.

Руководство все одобрило, но отказалось выделять средства на ассессмент-центр и разработку модели компетенций. Главный аргумент – оценка нам нужна срочно, в регионах специалистов нет, «сделайте дистанционно».

На мой резонный вопрос: «как оценить навыки коммуникации дистанционно?» последовал ответ: «вы специалист, вы и придумайте». «Я, конечно, специалист», = ответил я, но не в области циркового искусства. Я не фокусник. Оценивать коммуникативные и управленческие компетенции дистанционно — с помощью электронного теста (!) — и брать на себя ответственность за результат я не готов. То же касается теста Кеттелла, не подкрепленного очным интервью. Ведь на основе этой оценки будет приниматься решение о дальнейшей судьбе сотрудников!

Да, действительно, дистанционно реально оценить hard scills (например, знания продавцов по ассортименту, умение работать с кассой и т.п). Но ведь это лишь малая часть компетенций, подлежащих оценке!

Но руководство было непреклонно – оценивать минимальными средствами и в кратчайшие сроки. Это означает – строго дистанционно с помощью компьютерного теста…

Я был вынужден отказаться от проекта. Я не сторонник браться за «провальные» дела и изображать видимость работы.

Впоследствии мне рассказывали, что дистанционную оценку в компании все же провели… как часто это бывает у нас «для галочки». Просто так, чтобы отчитаться. Само собой разумеется, такая оценка никак не могла повысить эффективность работы. Об этом и речи не шло. Очень жаль, что зачастую непрофессиональные действия некоторых руководителей дискредитируют замечательные и полезные идеи. Очень жаль, что для многих топ-менеджеров крупной коммерческих компаний по-прежнему важнее лишь демонстрация активности «для галочки», чем реальные усилия для достижения результата.

Запись опубликована в рубрике Про бизнес с метками , . Добавьте в закладки постоянную ссылку.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *